上周，筆者跟隨香港再出發大聯盟及香港寧波同鄉會一行赴寧波考察。寧波連續八年獲國家工信部評為「全國製造業單項冠軍之城」，其深厚的產業底蘊令人印象深刻。這不禁讓筆者反思：香港擁有五所世界百強大學及雄厚的基礎科研實力，為何在「從科研到產業」的轉化路上卻屢屢受挫？這一落差的背後，絕非簡單的「投入不足」或「人才短缺」，而是源於兩種截然不同的發展邏輯。寧波的成功經驗，無疑能為香港北部都會區的創科發展帶來深刻啟示。
啟示一：寧波「單項冠軍」模式，錨定全球細分市場
寧波的「單項冠軍」模式，核心在於錨定全球細分市場，並以市場領導地位作為最終標尺；反觀香港的創新科研，往往在起步階段就缺乏具體的全球市場競爭定位。這種本質上的差異，正是香港創科屢陷「投入大、產業化效果有限」困境的深層原因。
工信部《製造業單項冠軍企業認定管理辦法》要求，申報企業的「單項產品市場佔有率須位居全球前三位」。寧波在培育市級企業時，便將其分為「苗子培育企業」和「重點培育企業」，後者同樣要求市場佔有率躋身全球前三。這種以全球市場地位為標杆的培育邏輯，讓企業在遴選之初便植入了「冠軍基因」。
當產品在細分領域「獨步武林」後，寧波企業更進一步，躍升為國際標準的制定者。以我們參觀的永新光學為例，該企業主導制定了顯微鏡國際標準（ISO9345），一舉打破外國在該領域三十餘年的壟斷。這不僅是從「產品競爭」到「標準制定」的飛躍，更是企業全球競爭定位的終極體現。
對比之下，香港雖有多所頂尖大學與知名學者，具備強大的「從0到1」原創科研基礎，但在「從1到100」的商品化與產業化環節上卻長期存在斷層。因此，北都發展創科不僅要聚焦細分賽道，更亟需一場深刻的價值重塑：從「論文導向」轉向「市場導向」，從「區域技術提供者」轉向「全球競爭者」。真正的產業競爭力，必然來自對全球競爭地位的執着追求。
啟示二：化解金融與實業的錯位，引入「耐心資本」
香港作為國際金融中心，資本市場長期習慣於追求高流動性與快速回報的傳統標的，對於長周期、高投入、高風險的硬科技產業往往缺乏足夠耐心。專業產業評估與定價機制的缺位，導致金融與實業之間存在深刻的錯位，極大地制約了創科生態的有序運行。
寧波的經驗恰恰給出了破局之道：當地政府透過「產業基金＋長期資本」，容忍並陪伴企業度過十年甚至更久的「研發爬坡期」。在其培育體系中，要求「苗子培育企業」的研發投入強度不低於4%，真正的冠軍企業則遠超行業平均水平。這種容錯、等得起的「耐心資本」，正是冠軍企業得以長成的土壤。
要打通「人才＋資本＋市場」的閉環，香港的「本地研發、內地轉化、國際資本、全球市場」模式，必須以市場為起點而非終點：科研立項不應只看學術價值，更要看全球市場競爭力。北都應設計「產業出題、高校競標」的資助模式，由產業界提出技術瓶頸與市場需求，交由高校團隊競爭承接；同時，應善用港交所18C章等新興機制，為硬科技企業提供耐心資本的退出通道。
啟示三：善用政府「有形之手」，構建金字塔式培育體系
寧波能孕育出過百家單項冠軍，絕非單靠「招大商」引進來的。其底層邏輯在於自主培育：先發掘500家「苗子培育企業」，再從中篩選100家「重點培育企業」，最終層層遞進，湧現出國家級單項冠軍。這是一個穩固的金字塔結構——底座越寬廣，塔尖便越穩固。
以我們參觀的江豐電子為例，該企業於2005年由海歸學者姚力軍創立，從攻克被美日壟斷的半導體濺射靶材，到躋身全球供應鏈的關鍵環節，這家企業用20年時間走完了從「跟跑」到「領跑」的艱辛歷程。其成功固然源於將「全球市佔率前三」作為目標，但背後更離不開政府「有形之手」的長期托舉。
目前，北部都會區的創科招商思路較為偏向「引龍頭」，例如吸引知名企業進駐河套區。引進龍頭固然重要，但香港更應重視培育本土初創的「苗子層」。香港大可以借鑑寧波做法，設立專屬的「北都冠軍培育計劃」：每年針對具有細分領域技術優勢的初創企業進行篩選，給予研發補貼、共享中試產線、對接國際客戶驗證等系統性的政策支援。透過政府「有形之手」的精準扶持，用十年磨一劍的決心，培育出屬於香港本土的「隱形冠軍」群體。
結語
寧波的119家「單項冠軍」哲學，可凝練為六字箴言：一米寬、百米深。這為北都提供了一面鏡子：真正的產業偉大，不來自規模的龐大，而來自深度的極致；不來自風口的追逐，而來自時間的沉澱。
香港北都要建成國際創科中心，應內化這種「冠軍精神」與底層邏輯，在細分賽道精準發力與深耕細作，切實培育出一批具備全球市場競爭力的本土創科企業，才能在全球創科產業鏈中構築不可替代的位置，真正擔當起「超級增值人」的關鍵角色。
來源：香港文匯報 ［2026-08-26］
